Standbein statt Stiefkind: Sechs Schritte für ein erfolgreiches ambulantes Geschäftsmodell

Standbein statt Stiefkind: Sechs Schritte für ein erfolgreiches ambulantes Geschäftsmodell unknown

Wie stellen Krankenhäuser sich auf, damit ambulante, stationsersetzende Leistungen wirtschaftlich erbracht werden können? Dieser Frage ist die Rhön Stiftung in einer Studie nachgegangen. Die Ergebnisse zeigen: Neben einer Anpassung der Vergütungssysteme ist für eine erfolgreiche operative Umsetzung auch eine Überarbeitung des ambulanten Geschäftsmodells nötig. 

Ambulantes Geschäftsmodell für Krankenhäuser

Die Analysen münden in konkrete Handlungsempfehlungen für eine Überarbeitung der ambulanten Leistungserbringung. Dabei müssen sechs Handlungsfelder angegangen werden: 

• die Einführung eines Ambulanzcontrollings und -reportings, 
• die Entwicklung eines strategisch orientierten ambulanten Portfolios, 
• Investitionen in passende Raum- und Funktionskonzepte, 
• angepasste Personaleinsatzkonzepte, spezialisiertes Personal, ambulantes „Mindset“, 
• Prozessstandardisierung und Schnittstellenmanagement und schließlich 
• digitale Prozessunterstützung. 

Ohne Anpassung wird finanzielle Unterdeckung größer

Für die Studie wurde eine Bestandsaufnahme in zwei Beispielhäusern erstellt. Die rechnerischen Analysen zu Ambulanzkosten und zu Auswirkungen der Umsetzung des ambulanten Potenzials wurden in Expertengesprächen mit zehn anderen Krankenhäusern überprüft und validiert. Bezogen auf die beiden Beispielhäuser (ein Grund- und Regelversorger mit 130 Betten im ländlichen Raum und ein Maximalversorger mit 1000 Betten in einer Großstadt) zeigen die Analysen, dass sich die bereits vorhandene finanzielle Unterdeckung bei einer Erweiterung der ambulanten Leistungserbringung ohne Anpassungen in der Organisation und ihren Prozessen noch vergrößern würde. 

Die Befunde der Bestandsaufnahme legen zudem nahe, dass die ambulante Leistungserbringung durch Krankenhäuser bislang in der Regel „nebenher“ erfolgt: 

• So gibt es in den Krankenhäusern häufig keinen vollständigen Überblick, welche ambulanten Leistungen wie und in welchem Umfang erbracht werden.
• Die Leistungserbringung erfolgt dezentral in den Fachabteilungen über das Krankenhaus und ggf. über MVZ-Sitze verstreut und wird nicht übergreifend gesteuert.
• Jede ambulante Einheit oder Sprechstunde organisiert sich in ihrer Insellösung. Es existieren keine krankenhauseinheitlichen Standards.
• Das Spektrum der ambulanten Leistungen folgt weniger einem strategischen Plan oder dem Bedarf; es ist eher neigungs- und angebotsinduziert. In der Regel bestehen Angebote für Patienten, die zum bisherigen Leistungsportfolio passen, und für Patienten, die nach der ambulanten Behandlung möglicherweise auch stationär behandelt werden könnten.
• Alle Mitarbeiter, die an der ambulanten Leistungserbringung mitwirken, tun dies in der Regel neben ihren stationären Aufgaben.

Ambulante Leistungen als echtes zweites Standbein betrachten

„In Deutschland sind wir führend bei der Zahl stationär durchgeführter Behandlungen“, betont Professor Boris Augurzky, Vorstandsvorsitzender der Rhön Stiftung, „dadurch entstehen hohe Kosten und es wird zu viel Personal gebunden. Beides würden wir uns nicht mehr leisten können, wenn wir weiterhin eine medizinische Versorgung für alle Menschen aufrecht halten wollen.

Wir halten es dabei für wichtig, dass die Krankenhäuser die ambulanten Leistungen nicht mehr wie bisher eher nebenher erbringen.

Georg Spinner, einer der Autoren, betont: „Mit der Studie wollen wir Handlungsoptionen aufzeigen, wie sich Krankenhäuser auf die zunehmende Ambulantisierung einstellen können. Wir halten es dabei für wichtig, dass die Krankenhäuser die ambulanten Leistungen nicht mehr wie bisher eher nebenher erbringen, sondern sie als echtes zweites Standbein betrachten.“

Durchgeführt wurde die Studie von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft ETL WRG GmbH. 

Rhön Stiftung/ess